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长投集团三年攻坚克难实现凤凰涅槃
2020-01-09 09:05:49 来源: 新华网
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  新华网武汉1月8日电(胡诚 张潘)湖北省长江产业投资集团有限公司(简称“长投集团”),一家规模上堪称“巨无霸”的国企集团,曾因经营不善和塌方式腐败,陷入生存危机。债务纠纷、主业不清、队伍动荡……三年前,长投集团新一届领导班子接手时,面对的就是这样的困境。

  近三年来,企业不断创新思路,聚焦主业完善治理,实现凤凰涅槃。近日,新华网采访团队走进长投集团,探寻企业“蝶变”的秘诀。

  长投集团聚焦生态主业发展绿色产业。

  “中医疗法”体现担当

  作为湖北省属国有企业,长投集团雄厚的资本和国企身份让其在投融资领域顺风顺水,2010年至2013年快速扩张。

  “早期投资项目涉及能源、交通、工业、农业、水利、城建、金融、房地产、高新技术产业、酒店等行业,投资范围覆盖全省市州县。”谈到企业当年的红火,一些老员工记忆犹新。

  遗憾的是,好景不长。

  2014年至2016年,在快速扩张中积累的问题和隐患逐渐显现。

  最典型的莫过于集团旗下湖北粮油公司危机重重,泥足深陷。一场与外省贸易公司吉粮贸易之间的巨额不良债权纠纷,让湖北粮油公司十多亿元的资金很可能“打水漂”。此外,湖北粮油公司下属20多家企业大面积亏损,这些累加的危机一下子将企业推到生死边缘。

  2017年前后,在塌方式腐败案件中,长投集团前任董事长、总经理、副总经理等一批领导干部相继接受组织调查并被移送司法机关。

  “如不尽快摆脱困局,企业将面临被吞并的危险。”2017年8月7日,长投集团党委书记、董事长何大春在上任后的第一个经营形势分析会上,用“紧迫感”向与会人员传递深深的危机感。

  如何活下去?当时有两个路径可选:西医和中医两种“疗法”。

  “西医疗法就是向省政府报告亏损,剥离不良资产,划定责任界限,说白了就是把过去的债务包袱暂时由政府扛起来,企业再轻装上阵,重新出发。中医疗法就是通过调理自身的‘躯体’,不断强化健康的肌体,让企业逐渐步入健康的轨道。”

  两种疗法,众说纷纭。但最终,长投集团选择了中医疗法,选择了攻坚克难。

  成功排除前进中的“雷区”

  “活下去”,首先要做的就是“排雷”,也就是化解“存量风险”。

  最突出的风险来自三个方面:随着贸易伙伴资不抵债宣告破产,长投集团10多亿元的不良债权存在重大隐患;旗下的长投实业公司随时可能资金链断裂,让近30亿元的大股东借款血本无归;湖北粮油公司省内贸易不良债权可能变成“竹篮打水一场空”。

  这些多年形成的主要风险隐患和历史遗留问题,往往多方牵连,错综复杂,处理起来不仅需要胆魄,更考验智慧。

  常规思路、常规方法解决不了,只能另辟蹊径,大胆创新。

  “挑战性工作”招投标就这样应运而生。直到今天,这一在化解风险方面的创新之举,仍被视为长投集团发展历史上的智慧一招。

  所谓“挑战性工作”招投标,就是对不同风险项目分别进行内部招投标,投标人可以打破内部机构和部门的边界,自由选择团队组成临时专班,拿出整体解决方案。通过招投标胜出的团队,一旦完成工作目标,即可获得集团重奖。

  政策一活,方法一变,员工的热情和创造力立刻被激活,成效也立马显现。

  解决吉粮贸易不良债权的工作专班,通过“股权+债权”方式将适合资产与不良债权进行转让,确保债权不减值、股权有溢价、后期效益最大化。

  其它“挑战性工作”专班也取得了显著成果:长投集团旗下长投高科公司顺利转让70%股权,收回资金2.45亿元;协商劝退旗下长投实业公司民营股东,引进央企保利集团合作开发澳门路项目,确保近30亿元借款安全;湖北粮油公司顺利收回不良债权近8000万元;兰鑫矿业、长江小贷等历史遗留问题也循着法规法纪逐步化解。

  通过“挑战性工作”招投标创新举措,长投集团取得化解重大风险攻坚战的初步胜利。

  航拍长投集团旗下产业园区。

  企业治理植入“红色基因”

  塌方式腐败案件发生,暴露出企业党的领导软弱涣散。企业要脱胎换骨,就必须锻造“红色骨骼”、植入“红色基因”。

  近年来,长投集团积极推动“党建入章”,全面落实党组织在法人治理结构中的主导地位。所有决策会议党委会前置,所有重大事项党委先行研究。

  党委决策的权威性得到提高。“决策前可以提出意见建议,决策之后不允许质疑”“集团党委一旦形成决策,坚决按党委决策意见办,不打折扣,不搞变通”。集团党委立下的“规矩”,让过去有令不行、有禁不止的现象得到明显改观。

  创新开展“党建入酬”,将党建和党风廉政建设成效与薪酬挂钩。“其身正,不令而行;其身不正,虽令不从”。塌方式腐败案为企业执纪监督工作敲响了警钟。近年来,长投集团坚持正风肃纪,一方面保持反腐高压态势,实施出资企业专项巡查“政治体检”,另一方面加强日常监督,主动请纪检监察人员上门监督。

  受“塌方式腐败案”影响,长投集团广大干部职工一度心存顾虑,干事缩手缩脚。集团党委首先从思想观念入手,激发领导干部和广大职工的担当精神。面对众多历史遗留问题,要求长投人不回避、不推诿、不抱怨,用大局观、责任观、角色观塑造勇于担当的精神品格。

  与此同时,长投集团明确“精准问责”原则,把政策性业务和经营性业务分开,违纪违法行为与日常工作差错分开,改革创新失误与颠覆性错误分开,在湖北省属企业率先推行差错管理,探索建立具有长投特色的“811+3”履职尽责考评体系(“8”是经营业绩考核权重占80%,“11”是党建和党风廉政建设考核权重各占10%,“3”是加分事项、工作差错减分事项和一票否决事项),做到既推动责任落实又有效激励党员干部职工不断奋进。

  一系列“组合拳”下来,长投集团风气为之一变,在集团党委的坚强领导下,群众有了主心骨,干部有了精气神,企业找到了发展目标,看到了希望的曙光。

  长投集团开展长江河湖疏浚及弃砂综合利用业务。

  聚焦主业,完善企业治理

  成功化解风险,为企业轻装上阵、加快发展奠定了良好基础。但在长投集团主要负责人看来,企业内部的短板依然存在。主要表现为:主业不突出,产业“多而杂、小而散”;投资不专业,缺乏主打产业和核心竞争力;经营机制落后,集团上下纯市场化项目寥寥无几,对市场反应迟钝,经常贻误商机;管理方式落后,决策效率不高、执行力不强,行政化的管理方式无法适应现代企业制度的需要。

  2017年3月,长投集团经过广泛讨论和征集意见,将主业明确为“生态产业投资、绿色城镇建设”。

  在此基础上,企业成立了湖北生态公司和长投环保公司,以长投平安为基础改造设立绿色发展母基金,形成“一主两司”业务框架。

  开工建设青山北湖、襄阳储备林、咸宁闲林、仙桃储备林、葛店沐鹅湖等一批重点生态综合试验区项目,快速进入水体综合治理、固废危废处理、循环经济产业园建设运营、长江疏浚及疏浚砂石综合利用等细分领域,长投集团培育形成了“绿色产业、绿色金融、绿色城镇”三大产业板块。

  在完善企业治理上,长投集团首先强化经营管理,鼓励“跳起来摘桃子”。2019年,企业又创新开展了强激励挑战PK赛,业务相近或规模相当的几个部门相互进行业绩比拼。

  长投集团旗下湖北农机公司总经理王桢磊介绍,2019年湖北农机公司和集团旗下的湖北典策、联合矿业成为PK对手。

  “一家发表挑战宣言,另外两家发表应战宣言。一下子,大家的精气神就提上来了。”回忆PK赛的激动场景,王桢磊内心依然心潮澎湃。

  干劲上来了,考核管理也要跟上。分类考评、分档设酬,对领导差异化兑现绩效年薪。2018年度考评,出资企业收入最高与最低相差达50万元,部室负责人相差达5万元,集团领导相差达8万元。

  投资管理方面,修订《投资管理办法》,建立项目投前、投中、投后全环节管控机制。2018年,长投集团经营性投资首次大幅超过政策性投资,市场化转型趋势明显。

  债权债务管理方面,长投集团出台《债权清收管理办法》,加大逾期债权清收力度。与此同时,强化内控管理,优化工作流程,明确业务授权;强化财务管理,充分发挥资金结算中心“蓄水池”功能,确保资金安全。

  在人才管理方面,创新开展“三航”人才培养计划。长投集团投资发展部高级业务经理谭东明介绍,“三航”人才培养计划,包括培养新鲜血液的“起航”人才,培养中坚力量的“远航”人才,培养中高层干部的“领航”人才。他本人2019年上半年参加“三航”人才计划考试,成功进入“远航”人才库。“‘三航’人才选拔,为青年人要求上进提供了通道,也激发了青年人干事创业的激情。”

  通过聚焦主业,完善国企治理,建立现代企业制度,长投集团经营业绩大幅提升,2018年利润、营收对比2016年基本翻番。

  “应该说,目前我们已经度过了生存危机,正从生存阶段向转型阶段过渡。计划到2025年,公司资产规模达到3000亿元,主营收入达到300亿元,利润达到30亿元,进入国家国有资本投资公司第一方阵。”长投集团董事长何大春说。

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【纠错】 责任编辑: 薛枫
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